<![CDATA[一地鸡毛，产品经理的“阅·读”]]> http://www.thinkgo.net/ zh-cn www.emlog.net 网易电子密保卡换卡的交互问题 http://www.thinkgo.net/?post=17 进入密保卡换卡的页面，清晰提示“替换旧卡” ，意思应该是“替换旧卡”按钮点下去之后产生的新卡就会自动替换掉旧卡。

 

当我们点下“替换旧卡”按钮 之后进入下面这个界面。

首先进入视野的是新生成的电子密保卡，然后是绿色提示“电子密保卡获取成功” ，按正常逻辑下面的1是一个辅助用户下载密保卡的操作，2是设定一个用于防止密保卡丢失的取回密保卡的验证手机，此手机也仅为建议填写而非必填 。

至此，按正常的理解是“替换旧卡”的操作已经完成。系统显示已生成的新卡，并且新卡已经保存到电脑本地。紧接着用户可能会做的事情就是删除老的密保卡，甚至有些用户在保存密保卡时就是直接覆盖了老卡文件。

最恐怖的事情出现了！就是3！你需要确认一次你要用这张卡更换老卡.....  

 

 

上面这种的设计逻辑本意应该是：展示新卡->提示新卡获取成功->保存新卡->填写取回此卡的手机号->确认替换旧卡->操作完成。

而事实是在左侧巨大新卡的映衬下这个被disable的按钮下显得那么的不起眼，甚至在小分辨率的显示中3根本就看不到。

把最不负责任的事情做到了最重要的地方。最后用户拿到的新卡并未起作用，而旧卡已经在硬盘中消失了。然而网易的其它所有的安全性操作都需要继续验证旧卡，唯一的途径就只有找回密保卡。如果你填了上面所说的手机，那花掉两个网易点数还能找得回来。如果你没填，不好意思你只能走人工申诉了.....

 

]]> Fri, 27 Aug 2010 17:27:48 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=17 腾讯宣布收购康盛创想 http://www.thinkgo.net/?post=16

]]> Tue, 24 Aug 2010 06:26:03 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=16 [转]理想结构与无奈结局 http://www.thinkgo.net/?post=15 若干年前，曾见《霸王别姬》的一名主创人员接受采访说，这片子的编剧、美术、造型、化妆、摄影、剪接、音乐、演员、导演等等，整个主创班底都是当时业内最牛逼的人物，又能全情投入，不成功没有天理。即便换一个导演，电影也能同样放在殿堂里受后世供奉。

 

作为这句话的注脚，陈凯歌后来拍了《无极》。

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]]> Tue, 24 Aug 2010 03:16:39 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=15 大公司or小公司 http://www.thinkgo.net/?post=14 大公司有很多好处，比如相对完善的工作流程；成熟的开发体系、培训体系；专人专事，不会让你身兼多职；旱涝保收，起码不会遇到开不出工资来，甚至福利也不错。

公司虽小，但是有活力，有潜力，目光远大但不冒进。虽然短期内赚不到太多钱，但能让你受到很大的锻炼。绝对不要忘了在小公司发展，实际上你的潜在收益更大。

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]]> Mon, 23 Aug 2010 03:50:30 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=14 费杰：产品需求与产品需求文档 http://www.thinkgo.net/?post=13 产品需求文档的宗旨：让给你需求拍板的人，知道你的逻辑是什么，让和你一起做的程序员很清晰的知道需求是什么，让给你一起测试的人员知道你的细节就可以了。以后也方便于版本升级，知道你一个版本、一个版本都加了哪些需求，改了哪些需求，删了哪些知道需求就可。 所以文档本身起到的东西就是这个，一个是告知，一个是存档。

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]]> Tue, 17 Aug 2010 01:47:57 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=13 周鸿祎：从事互联网的首要问题是明确用户和对手 http://www.thinkgo.net/?post=12 现在一说互联网，就先提到商业模式，一说商业模式，就要问怎么挣钱，何时盈利。其实，商业模式是一个系统，分为几个方面。第一是用户模式，就是要回答谁是自己的用户，给他们提供什么样价值的东西。第二是产品模式，简单地说，就是你要做什么，不做什么。第三是市场模式。就是你要如何定位，用什么样的手段去推广。第四是收入模式，怎么把用户价值转换成商业价值。

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]]> Mon, 16 Aug 2010 01:16:44 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=12 吕建伟：不要把自己的公司定位为软件公司 http://www.thinkgo.net/?post=11 在咱们这种三五个人，十穷二白的情况下，咱们还能达到确实比较好的效果，现在我也看最近的一个杂志调查，现在2009年了，说白了，78%的IT企业，研发人数是少于20人的，25%的企业是10个人以下，也就是咱们中国大量的IT企业不是大家所看到的微软、GOOGLE、IBM，而就是仅仅是十来个人，而十来个人又做设计调研，又编码、又培训、又支持，全糊，这样的情况下，我们能做好吗？很多人都会埋怨，什么都不给我，要钱没钱，要环境没环境，要激励没激励怎么能做好？做不好，大家索性不要做这个专业了，我们转行算了，不，我们还留在这个行业里面，我们希望在人们的生活、工作、教育、休闲、娱乐当中都能够带来很好的欢乐，这是我们希望做到的。所以说，我们应该是在我们现在的这样的一个环境下，怎么把事情做好，而不要去抱怨，我今天给大家介绍的一些，就是我过去积累的一些经验，而且有一些的做法也都比较好，希望能跟大家一起分享与交流。所以说起名为这种实效项目管理，不管是黑猫白猫，咱们只要把这些耗子抓了，这个方法比较好，这个方法比较土，但是是老百姓比较喜闻乐见的，就跟现在流行的“山寨现象”一样的，可能是咱们中国本土的软件研发过程管理。

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]]> Fri, 13 Aug 2010 03:44:51 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=11 产品经理 http://www.thinkgo.net/?post=10 常有这样的时候：
技术：这个功能实现不了，你们想办法吧……
销售：这产品不好卖，价格太高了，市场接受不了这类产品……
UI/视觉：这不是我的风格，其它产品也是这么设计的……
老板：这东西怎么卖钱啊，可以为公司创造多少价值……
交互：这项功能做起来太麻烦了，交互工作量很大……
运营：产品KPI制定太高了无法达到……
……
产品经理的工作就是负责对各个业务部门反馈过来的信息进行处理，然后把处理好的信息交给相应的执行部门。而真当产品出了问题怎么办？好办，把责任往其它相关人员的身上推，产品延迟了，说是技术部的责任，需求失误了，说市场部就是这么要求的，然后大家一起重来。

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]]> Fri, 13 Aug 2010 01:31:42 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=10 阿朱读《追随智慧》 http://www.thinkgo.net/?post=9 追随智慧是一本介绍微软亚洲研究院成立的书，描述了1998-1999这段时间。以下的内容是我2000年读本书时的一些摘要，现在分享给大家。

想保持强大地位，我们就必须比任何人都了解用户的心思

聪明的员工会不断创造挑战，他们可以发挥潜在才能，探索崭新领域

每天都不是在原来的地方踏步，就有成就感

科研研究管理的关键在于如何找到这些人才，为他们提供良好的科研环境，让他们的好奇心和专业才能得到充分的发挥，创造出新的了不起的发明。

参加会议的人越多，效率就越低，所以他从不把一大堆人召到他的会议室里来。

会议室命名是李开复激发员工热情与幻想的首次尝试。弘扬智慧的最大障碍是权力。

他诚实正直、决策正确、目光远大

我觉得我的想法都不被接受，这是我要离开的很重要的原因

很难招到一个既懂研究又懂管理的人。要是找一个不懂研究的人来管理，外行领导内行，那麻烦就大了。

只有最优秀的人身后才会聚集优秀的人

比尔对科学研究有着充分的理解，并且对用户的需求有着异乎寻常的敏感。

微软的环境很开放，不同的意见都能表达出来，没有什么人会听到逆耳之言不高兴，只要你足够优秀，就能很快做出成绩

如果我们周围有哪一个杰出的人变得平庸起来，最优可能的情形是，他没有机会面对一个杰出的问题

重天赋而轻经验，注重学习能力而轻原


原文出处：http://blog.csdn.net/david_lv/archive/2010/08/09/5798003.aspx

]]> Thu, 12 Aug 2010 03:37:05 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=9 腾讯时局图 http://www.thinkgo.net/?post=8

]]> Wed, 11 Aug 2010 02:47:43 +0000 jimo http://www.thinkgo.net/?post=8